Jesús A. Atienza | Jueves, 28 de Noviembre 2019

Conclusiones sobre el “I Congreso de Retos en la Organización y Gestión del Personal de la Administración Pública

Muy interesante la jornada de hoy en el Marco del “I Congreso de Retos en la Organización y Gestión del Personal de la Administración Pública“ que tan maravillosamente ha organizado el Instituto Andaluz de Administración Pública, al cual doy las gracias y la enhorabuena.

A lo largo de la jornada hemos podido comprobar de primera mano las inquietudes, las necesidades, las preocupaciones y los retos a los que se enfrentan los gestores públicos de personas, dentro de los diferentes niveles de la Administración Pública de nuestro país (Central, Autonómica, Provincial y Local).

He tenido el privilegio de participar en la mesa redonda que, dentro de la temática relativa a nuevas formas/retos de organización del trabajo en las Administraciones Públicas, ha tratado el tema de “Planificación y elaboración de Relación de Puestos de Trabajo", junto  con excepcionales gestores profesionales de distintas Administraciones.

Dos eran las cuestiones que se han planteado en la mesa y a la que los diferentes ponentes hemos ido dando respuesta desde nuestra perspectiva particular. A saber:

1. La validez y utilidad de las RPT (relación de puestos de trabajo) como herramienta para la gestión y organización de los recursos humanos.
2. Las perspectivas de futuro de este tipo de herramientas.

No pretendo en absoluto hacer un resumen de las ponencias expuestas, ni de las intervenciones posteriores, tanto del público, como de los intervinientes en la mesa.

Sin embargo no me resisto a plasmar en el blog de GESEMPOR las principales conclusiones que he podido extraer del conjunto de la sesión y que, a título absolutamente particular y desde una perspectiva totalmente personal, expongo a continuación a modo de temas a considerar cuando se afronta el diseño e implantación de este tipo de herramientas.

1. Las RPT se consideran un resultado por sí mismas. Esto es importante porque se las ve como herramientas  con un valor en sí mismas y como el producto de un proceso específico que hay que lanzar y gestionar de manera diferenciada. Esta visión lleva aparejado el aislamiento de la RPT y sus metodologías de otras que podrían aportar importantes resultados al proceso; metodologías tales como el análisis funcional,  el análisis de valor o el análisis de procesos, que ayudarían a clarificar la verdadera utilidad de las responsabilidades que se encomiendan a los puestos de trabajo que contiene la RPT.
2. Las RPT son un “resultado" sujeto a obsolescencia. Esa obsolescencia es paulatina e impregna más  y más la herramienta a medida que transcurre el tiempo y no se produce una actualización de la misma. Esta obsolescencia resulta más acelerada en la medida en que se introducen en la RPT detalles concretos, se baja a la definición de tareas (en lugar de resultados), o se obvian cautelas esenciales como las muy clásicas salvaguardias que se han utilizado de manera muy extensa, tanto en el sector privado, como en el público, y que han venido concretándose en la introducción de párrafos del estilo “Adicionalmente,  cualquier otra función o tarea que pueda encomendársele y que se correspondan con su titulación o nivel de conocimientos y especialidad".
3. Las RPT no son sistemas de gestión. Son las bases para la construcción de dichos sistemas. No sirven, como consecuencia de lo anterior y del hecho de que en sí mismas no constituyen nada más que las bases documentales e informativas relativas a la ordenación actual del trabajo en la administración correspondiente, como elemento de gestión de las personas de la organización.
4. La gestión que se aplica una vez implantada la RPT, se ve deformada por la aplicación de normas diversas incluso obsoletas y posiblemente antagónicas que no permiten alcanzar o que dificultan alcanzar los objetivos para los que se diseñó el sistema de gestión para el que sirve de base la RPT.
5. Especialmente importante en la implantación de las RPT es la tramitación administrativa interna de las mismas. Estos trámites dilatan en el tiempo la implantación de los resultados y provocan una puesta en vigor en la que comienzan a vislumbrarse los comienzos del proceso de obsolescencia. Resulta imprescindible la agilización de todos los procesos y subprocesos relacionados con las RPT.
6. Creo que hay dos cuestiones fundamentales a la hora de abordar el diseño de una RPT. La primera es la referente a los objetivos que se persiguen TRAS la elaboración de la RPT. Son estos objetivos los que van a condicionar sin ningún género de dudas el contenido, la orientación e incluso a las posibilidades que tendrán los sistemas de gestión que se construyan sobre la base de la RPT definidas.
7. La segunda cuestión fundamental, a mi juicio, a la hora de abordar el diseño de una RPT es la pérdida de foco. Si consideramos la RPT como un proceso independiente con sus propios resultados, llegamos a las conclusiones ya expuestas y obtenemos un proceso que se repite de manera “discreta“ a lo largo del tiempo y que adolece de mantenimiento. Es un proceso autosuficiente. Pero si consideramos la RPT como un resultado particular a obtener dentro de un proceso más amplio de planificación y programación de plantillas, resulta que la RPT se puede convertir en un elemento vivo y continuamente actualizado, que incluso nos puede ofrecer diferentes horizontes temporales, tanto en términos de la propia RPT, como en términos de las necesidades de plantilla de la organización (dado que son estas necesidades las que dan forma a la RPT y a cada uno de los elementos que la constituyen).